Todo sobre Gestión de Proyectos de Construcciòn.: 2008

Curso de Gestión de Proyectos (Clase I).

Capítulo: Definición del objetivo del proyecto

Cualquier proyecto, sea grande o sea pequeño, se beneficiará de tener un plan establecido. Desde que empezó a aplicarse en la NASA, en los años 60, la gestión de proyectos se ha convertido en el proceso a través del cual se han planificado, puesto en marcha y completado los proyectos de mayor envergadura.

Ahora, vamos a considerar un ambiente más mundano que el de la ciencia aeroespacial. Tomemos como ejemplo el de una empresa de construcción cuyos directivos hayan decidido ampliar su línea de fabricación. El jefe nos asigna la responsabilidad de la planificación y la supervisión de dicho proyecto, desde su comienzo hasta el final. Nos hemos convertido en un director de proyectos. Este será el escenario sobre el que girará este curso.

La viabilidad del proyecto.-

Afortunadamente, en este proyecto la viabilidad ya ha sido determinada, siendo el resultado positivo. Dicho de otro modo, los superiores ya han elaborado algo parecido a un plan comercial que confirma lo siguiente:

-Ya existe un mercado potencial para dar salida a los nuevos productos que se van a incluir en la línea de fabricación.

-Todos los gastos del proyecto, de producción, etc. se recuperarán con creces y en un tiempo suficientemente breve como para no poner en peligro la estabilidad financiera de la compañía.

-El balance económico proyectado ha sido desarrollado de forma realista, justificando los costes añadidos. Este balance incluye los estados de cuentas, declaraciones de impuestos y movimientos de efectivo.

-Las posibilidades de fabricación y la capacidad para asumir los costes añadidos se traducirán en un aumento de los beneficios de la empresa.

Como responsable de un departamento o empresa hay que asegurarse de que se den todas estas condiciones para emprender nuestro proyecto.

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Curso de Gestión de Proyectos (Clase II).

Capítulo: El desarrollo del plan de proyecto

Es el momento de poner a prueba sus capacidades de organización. Deberá programar una serie de tareas, y coordinarlas de modo que se asegure que el plan progrese paso a paso, y de manera lógica, hacia la culminación del proyecto. Vamos a ver en este y en el siguiente capitulo la progresión lógica que deberíamos seguir:

1- Se empieza por definir la principal unidad de trabajo que debe ser llevado a cabo, teniendo en cuenta los borradores del plan, la estructura y las especificaciones del proyecto. Otras unidades de trabajo incluyen las etapas secuenciales de la elaboración del proyecto, la compra y entrega del material, el almacenamiento de la materia prima, la contratación de personal adicional para las distintas fases del proyecto, etc.

2- Se determina el tiempo requerido para completar cada fase del proyecto.

3- Se determina la secuencia que deben seguir las distintas fases del proyecto. Habrá que elaborar un gráfico de Gantt para ver la programación de cada fase dentro del contexto de la totalidad del proyecto.

Pongamos por ejemplo una empresa de construcción:

Este gráfico representa las distintas fases de la construcción de un edificio. Cada celda representa una semana o un mes del calendario de programación de la obra. Otros gráficos más sofisticados añaden datos referentes al presupuesto y a los miembros del equipo responsables del proyecto. Se pueden emplear códigos de color para resaltar el progreso de cada fase.

4- Se determina el tiempo y los gastos de cada fase del proyecto, siendo el resultado igual al presupuesto total disponible. Los elementos a incluir en el presupuesto serían mano de obra, compensaciones para la plantilla, beneficios, gastos de viajes, suministros y otros gastos relacionados, material de construcción, equipos de fabricación, gastos de instalación, y gastos profesionales y de consultoría (arquitectos, ingenieros, etc.).

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Curso de Gestión de Proyectos (Clase III).

Capítulo: El desarrollo del plan de proyecto, últimos pasos

Continuamos viendo en este capítulo el planteamiento de las tareas a plantear para ejecutar un proyecto. Abordamos ahora las tres últimas:

5- Se determinan las necesidades de personal. Habría que incluir los deberes y responsabilidades de cada uno, así como las cualidades exigidas para cada puesto de la plantilla.

6- Se determina la normativa y los procedimientos habituales a seguir durante el desarrollo del proyecto. Estos procedimientos van a marcar las pautas de control sobre el proyecto y su plantilla.

7- Por último, se establecen las pautas y los detalles de un posible plan de contingencia para poder asegurar la calidad del trabajo, la disponibilidad del presupuesto y la programación establecida.

Sin menospreciar el valor de los presupuestos, el elemento más importante de todo el proceso es seguramente la normativa de la empresa y el procedimiento a seguir en lo que respecta la evaluación y la revisión del proyecto. En resumidas cuentas, usted y su plantilla deberán estar siempre alerta para que cada fase del proyecto se complete dentro del tiempo establecido y dentro del presupuesto, y para que el proyecto progrese secuencialmente.

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Curso de Gestiòn de proyectos (Clase IV).

Capítulo: La puesta en marcha del proyecto

Cuando empieza el proyecto, la plantilla deberá orientarse hacia tres clases principales de actividad:

-Control sobre el progreso de cada fase del proyecto, a través de inspecciones periódicas y una constante comunicación con los supervisores de los trabajadores in situ.

-Elaboración de informes internos sobre los progresos que hagan referencia a la calidad, el presupuesto y el cumplimiento del programa en cada fase del proyecto.

-Un intercambio entre usted, el gerente del proyecto y los supervisores de los trabajadores a pie de obra, respecto al trabajo en curso, los problemas que requieran solución y sobre cualquier sugerencia que pueda mejorar la calidad del trabajo, los presupuestos y la programación del proyecto.En cualquier caso, siempre pueden surgir problemas. Esta cuestión se tratará en los siguientes e-mails.

Los gráficos de control del proyecto.-Entre las herramientas disponibles para prever posibles problemas se incluyen:

-Un gráfico en el que se refleje la fase del proyecto, la fecha prevista para su finalización y la fecha real de finalización.

-Un gráfico de control de presupuestos que refleje los gastos previstos y los reales a lo largo del tiempo. Con líneas de distintos colores se puede reflejar la diferencia entre los gastos planeados y los reales a lo largo de un mismo período de tiempo.

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Curso de Gestiòn de proyectos (Clase V).

Capítulo: Los posibles fallos

Los proyectos se planifican con la intención de completar las tareas según lo previsto. En realidad, los directores de proyectos saben que siempre hay problemas y obstáculos a superar. Los planes deberán cambiarse, y es imprescindible poseer una capacidad de adaptación a los cambios.

Veremos en este e-mail y en el siguiente los problemas que se pueden prever (así como el modo de resolverlos) en cualquier proyecto. Los ejemplos que incluimos atañen a una supuesta construcción de un edificio, pero las soluciones son extrapolables a casi cualquier tipo de proyecto. Los primeros son:

-Retrasos en la programación: si el proyecto se retrasa por culpa de algún constructor que no ha cumplido los plazos, usted estará en una situación de poder para renegociar los términos del contrato. Si el contratista no cumple con las exigencias de calidad o plazos establecidos, deberá asumir el pago de una penalización. Este tipo de retrasos se reflejará en un aumento de los gastos, por lo que habrá que solicitar un aumento del presupuesto para cubrir gastos añadidos.

-Costes añadidos: el aumento en el coste del material, sobre el que no se tiene ningún control, incrementará la totalidad del presupuesto. Habrá que intentar reducir gastos por otro lado, sin que suponga una merma en la calidad de la mano de obra. La disminución en la calidad de los materiales no tiene por qué poner en peligro la calidad de la mano de obra, ni el precio final de venta.

-Presupuesto excesivo: si no hay más remedio, habrá que considerar la posibilidad de reducir el proyecto, a no ser que la empresa pueda absorber los costes adicionales. Por otro lado, hay que tener en cuenta que al disminuir la capacidad de fabricación, también suele hacerlo el coste de los productos y los beneficios a repartir.

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Curso de Gestión de Proyectos (Clase VI)

Capítulo: Más posibles fallos

Continuamos analizando los posibles fallos -y su consecuente solución- que pueden aparecer en la ejecución de cualquier proyecto:

-Pérdida de calidad: cuando los suministros de material y de equipos de fabricación no cumplen con la calidad exigida, puede que haya que considerar otras alternativas. Siempre hay que disponer de vendedores alternativos que puedan suministrar el material, de la calidad esperada, en caso de que falle el proveedor habitual.

-Fecha límite: cuando la fecha límite se acerca peligrosamente quizá haya que solicitar más fondos. Las posibilidades de obtenerlos aumentarán si se están manteniendo las exigencias de calidad y si se están cumpliendo los límites establecidos. Todo ello depende de que no se desestabilice el presupuesto de la empresa si se aprueba la petición.

-Diferencias de opinión: el director del proyecto es quien tiene la responsabilidad de solventar las diferencias de opinión que surjan con respecto a cualquier aspecto del proyecto. El bienestar económico de la empresa es prioritario. Hay que intentar alcanzar un compromiso, pero nunca a costa de la empresa.

Existen muchos otros ejemplos de posibles fallos y problemas. Hay que reaccionar ante los problemas con espíritu de liderazgo, confianza, disciplina y control sobre las emociones.

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Curso de Gestión de Proyectos (Clase VII)

Capítulo: La culminación del proyecto

Antes de poner en marcha el proyecto hay que disponer de todos los detalles de fabricación, programación, mano de obra, etc.:

-Pruebas: hay que probar todo el material que se vaya a emplear en el proyecto para asegurase de que funciona correctamente. Las correcciones deberán hacerse de inmediato, no una vez que se haya iniciado el proyecto.

-Documentación: hay que asegurarse de que todos los manuales resulten asequibles para todos los empleados, para los supervisores de planta y para los jefes.

-Plantilla: hay que asegurarse de que el departamento de Recursos Humanos haya contratado a las personas adecuadas. Si es preciso realizar un curso de formación, debe hacerse antes del inicio del proyecto.

-Equipo: una vez finalizado el proyecto, habrá que reasignar a los miembros del equipo a otro puesto dentro de la organización de la empresa.

-Evaluación del personal: hay que elaborar informes sobre el rendimiento de cada miembro del equipo para el departamento de Recursos Humanos. El departamento al que pertenece el empleado debe tener la posibilidad de revisar el informe y de realizar alguna modificación adicional.

-Evaluación del proyecto: hay que elaborar un informe sobre la planificación, la puesta en marcha y la culminación del proyecto. Hay que hacer referencia a la calidad, los presupuestos y las fechas límite de cada elemento del proyecto. También hay que anotar cualquier éxito, o cualquier fracaso, los obstáculos que haya habido que superar, y aquellos elementos inesperados que hayan podido surgir.

-Comunicación con los directivos: el informe deberá ser sometido a los superiores en una presentación oral y visual. Esto le permite resaltar algunos aspectos de especial interés, los aspectos que le puedan preocupar y destacar los éxitos, antes de que los jefes lleguen a sus propias conclusiones a puerta cerrada.

Una vez que se haya ocupado de estas cuestiones, podrá declarar que el proyecto ha sido completado y cerrado.

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Curso de Gestión de Proyectos (Clase VIII)

Capítulo: La evaluación de personal

No se ha triunfado por el mero hecho de haber completado el proyecto. En primer lugar, los superiores y los propietarios de la empresa son quienes van a evaluar su trabajo. Usted debe ser consciente de que su futuro en la empresa puede estar en juego. Además, se está evaluando su rendimiento profesional.La evaluación debe incluir los siguientes factores:

-Gastos adicionales: el presupuesto previsto y el real nunca suelen coincidir. Normalmente los gastos reales son superiores a lo presupuestado. Una sencilla fórmula que se puede emplear consiste en sumar los gastos adicionales sobre los que no se tuvo ningún control, y restarlos del total del presupuesto. El porcentaje resultante puede ser a su favor o en contra.

-Fecha límite: la fecha límite es siempre un factor crítico. Una vez más, habrá que tomar nota de todos aquellos momentos en los que no se pudo evitar sobrepasar la fecha límite programada. Hay que añadir además el coste que haya supuesto la prolongación de esa fecha.

-Ahorros: es importante anotar cualquier ahorro en el presupuesto que se haya podido lograr. Por supuesto, cuanto mayor sea el ahorro del que sea usted responsable, mejor será su posición en opinión de sus jefes.

-Notas: es importante anotar todos los éxitos y los fracasos con los que haya topado en el transcurso de la realización del proyecto. Hay que procurar aprender de estos fracasos, y también de los éxitos.

Curso de Gestión de Proyectos Clase (IX) Última

Capítulo: Recapitulemos

Veamos en un breve repaso lo que hemos aprendido:

-Los objetivos del proyecto deberán definirse de modo claro y preciso

-Hay que hacer hincapié en la calidad, en los presupuestos y en la fecha límite

-El proyecto debe ser acompañado de una constante supervisión, informes periódicos y una comunicación constante y fluida

-Hay que ser consciente de que van a surgir problemas a la hora de llevar a cabo el proyecto-Resulta muy útil el empleo de gráficos para seguir el progreso

-La culminación del proyecto requiere mucha preparación para asegurar su viabilidad

-Debe llevar a cabo su propia evaluación personal, para que la empresa sea consciente de su valía como director de proyectos

Tenemos aqui unos videos que ayudaran a ampliar el conocimiento sobre Gestión de ProyectoUltma

Etapas de un Proyecto según Don Julio Avanda.

Napoleón-Gestión de Proyectos

Videos "Lider de Proyectos"

Gestión de Proyectos

La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calzada), y en “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada. Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de Programas constituye un PLAN, como corresponde generalmente a los grandes Planes Nacionales.

Todo proyecto1 tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario armonizar para la consecución del resultado deseado:

Dimensión técnica: es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos (el "know how") que cada profesión impone. Es de sentido común que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada. Pero la importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una trascendencia y complejidad mayores

Dimensión humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos. A las inevitables diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o proveedores, hay que reseñar las disputas internas a la organización que surgen a la hora de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en dicha organización.

Variable gestión: con este término, adoptado por Octave Gelinier, se hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente2. De gestionar bien o mal depende en gran medida el éxito o no de la operación.